Private Equity Buyout Stock Options

Buyout O que é um Buyout Uma compra é a compra de partes de uma companhia em que o partido de aquisição ganha o interesse de controlo da empresa alvejada. A aquisição alavancada (LBO) é realizada por dinheiro emprestado ou pela emissão de mais ações. Estratégias Buyout são muitas vezes vistos como uma maneira rápida para uma empresa a crescer, porque permite que a empresa adquirente alinhar-se com outras empresas que têm uma vantagem competitiva. DISCUSSÃO Buyout Uma aquisição pode ocorrer porque o comprador acredita que receberá benefícios financeiros e estratégicos, tais como maiores receitas, facilidade de entrada em novos mercados, menor concorrência ou maior eficiência operacional. Processo de compra Uma compra completa normalmente leva de três a seis meses. O comprador examina o balanço da empresa-alvo, a demonstração de resultados e a demonstração dos fluxos de caixa, e realiza uma análise financeira sobre quaisquer subsidiárias ou divisões consideradas como valiosas. Depois de concluir a sua investigação, avaliação e análise de uma empresa-alvo, o comprador e alvo começar a discutir uma compra. O comprador então faz uma oferta de dinheiro e dívida ao conselho de administração (BOD) da empresa-alvo. O conselho recomenda que os acionistas vendam ao comprador suas ações ou desencoraja os acionistas de fazê-lo. Embora os gerentes e diretores da empresa nem sempre saibam as ofertas de compra, os acionistas decidem, em última instância, se venderão o negócio. Portanto, as aquisições podem ser amigáveis ​​ou hostis. De qualquer forma, o comprador normalmente paga um prêmio para ganhar o controle de uma empresa. Após concluir o processo de compra, o comprador implementa sua estratégia de reestruturação e melhoria da empresa. O comprador pode vender divisões do negócio, mesclar o negócio com outra empresa para aumentar a rentabilidade, ou melhorar as operações e tomar o negócio público ou privado. Leveraged Buyout A companhia que executa o LBO pode fornecer uma quantidade pequena do financiamento, tipicamente 10, e financiar o descanso com a dívida. Espera-se que o retorno gerado na aquisição seja mais do que os juros pagos sobre a dívida. Portanto, altos retornos podem ser realizados enquanto arriscando uma pequena quantidade de capital. Os ativos da empresa-alvo normalmente são fornecidos como garantia para a dívida. A empresa de compra pode vender partes da empresa-alvo ou usar seus fluxos de caixa futuros para pagar a dívida e sair com um lucro. Exemplos de Buyouts Em 1986, Safeways BOD evitou aquisições hostis de Herbert e Robert Haft de Dart Drug, deixando Kohlberg Kravis Roberts completar um LBO amigável de Safeway por 5,5 bilhões. A Safeway alienou alguns de seus ativos e fechou lojas não lucrativas. Depois de melhorias em suas receitas e rentabilidade, Safeway tornou-se público novamente em 1990. Roberts faturou quase 7,2 bilhões em seu investimento inicial de 129 milhões. Em 2007, Blackstone Group comprou Hilton Hotels por 26 bilhões através de um LBO. Blackstone colocou 5,5 bilhões em dinheiro e financiou 20,5 bilhões em dívidas. Antes da crise financeira de 2009, a Hilton teve problemas com a queda dos fluxos de caixa e das receitas. Hilton refinanciou mais tarde em taxas de interesse mais baixas e em operações melhoradas. Blackstone vendeu Hilton para um lucro de quase 10 bilhões. Private Equity O que é Private Equity Private equity é capital que não é observado em uma bolsa pública. Private equity é composto por fundos e investidores que investem diretamente em empresas privadas. Ou que se envolvam em aquisições de empresas públicas, resultando na exclusão de capital público. Investidores institucionais e de varejo fornecem o capital para private equity, eo capital pode ser utilizado para financiar novas tecnologias, fazer aquisições. Expandir o capital de giro e reforçar e solidificar um balanço patrimonial. VIDEO Carregar o leitor. BREAKING DOWN Private Equity Private Equity vem principalmente de investidores institucionais e investidores credenciados. Que podem dedicar somas substanciais de dinheiro por períodos de tempo prolongados. Na maioria dos casos, são frequentemente necessários períodos de detenção consideravelmente longos para os investimentos em private equity, de modo a garantir uma reviravolta para as empresas em dificuldades ou a permitir eventos de liquidez como uma oferta pública inicial (IPO) ou uma venda a uma empresa pública. Desde a década de 1970, o mercado de private equity tem se fortalecido prontamente. Os pools de fundos são às vezes criados por empresas de private equity para privatizar empresas extra-grandes. Um número significativo de empresas de private equity executam ações conhecidas como aquisições alavancadas (LBO). Através de LBOs, quantidades substanciais de dinheiro são fornecidos para financiar grandes compras. Após esta transação, as empresas de private equity tentam melhorar as perspectivas, lucros e saúde financeira global da empresa, com o objetivo final de ser uma revenda da empresa para uma empresa diferente ou retirar através de uma oferta pública inicial. Taxas e lucros A estrutura de taxas para empresas de private equity normalmente varia, mas normalmente inclui uma taxa de administração e uma taxa de desempenho. Algumas empresas cobram uma taxa de administração de 2 por ano em ativos gerenciados e exigem 20 dos lucros obtidos com a venda de uma empresa. Posições em uma empresa de private equity são muito procurados, e por boas razões. Por exemplo, considere que uma empresa tem 1 bilhão em ativos sob gestão (AUM). Esta empresa, como a maioria das empresas de private equity, provavelmente não terá mais de duas dúzias de profissionais de investimento. Os 20 dos lucros brutos geram milhões em honorários de empresas, pelo que alguns dos principais actores do sector de investimento são atraídos para posições nessas empresas. Em um nível de mercado médio de 50 milhões a 500 milhões em valores de negociação, posições associadas são susceptíveis de trazer um salário nos seis números baixos. Um vice-presidente de uma empresa desse tipo poderia ganhar algo perto de 500.000, enquanto um diretor poderia ganhar mais de 1 milhão. Transparência A partir de 2015, foi emitido um apelo para maior transparência no setor de private equity, devido em grande parte à quantidade de renda, salários e altos salários obtidos pelos funcionários em quase todas as empresas de private equity. A partir de 2016, um número limitado de estados têm empurrado para contas e regulamentos permitindo uma maior janela para o funcionamento interno de empresas de private equity. No entanto, os legisladores no Capitólio estão empurrando para trás, pedindo limitações sobre o acesso Securities and Exchange Commissions (SEC) à informação. COMO AS EMPRESAS PRIVADAS PODEM DESENVOLVER INCENTIVOS EQUIVALENTES As empresas públicas há muito tempo usaram opções de ações e outros incentivos baseados em ações para recompensar Seus executivos. Como resultado, as opções de ações se tornaram uma parte extremamente lucrativa da remuneração total para executivos de empresas de capital aberto. Considerando a enorme quantidade de riqueza que foi criada através de opções de ações para executivos, não deve surpreender que as empresas privadas se encontrem em desvantagem em atrair, reter e motivar os melhores talentos executivos, em grande parte devido à sua capacidade limitada de emitir ações Opções. Agora, no entanto, um número crescente de empresas privadas estão procurando - e encontrar - formas de competir por talentos executivos, oferecendo sua própria versão de equity-based ou equity-como incentivos. Este artigo apresenta estudos de caso de duas empresas de capital fechado, nacionalmente conhecidas - um atacadista de artigos de brinde e novidade e um fabricante de ingredientes alimentares - para ilustrar três pontos-chave: 1. As opções disponíveis para empresas privadas 2. Como as empresas privadas podem determinar se alguns Forma de compensação baseada em ações é correta para sua situação e, em caso afirmativo, de que forma e como as empresas privadas podem estruturar planos de incentivos com base em ações ou de capital próprio. Não surpreendentemente, as experiências dessas duas empresas muito diversificadas destacam como de forma diferente este processo pode desempenhar dependendo das circunstâncias específicas da empresa. Como resultado, uma empresa optou por desenvolver um programa de incentivo baseado em ações para sua equipe executiva, enquanto a outra empresa chegou a uma conclusão muito diferente com base na mesma análise. Ele optou por não oferecer equidade aos seus executivos, mas em vez disso desenvolveu e ofereceu um plano que espelha um plano baseado em ações, sem diluir a propriedade da empresa. COMPANHIA A: RECONHECENDO COM A EQUIDADE Depois de uma reviravolta bem-sucedida, um atacadista nacionalmente reconhecido de brindes e itens de novidade, que é uma empresa familiar desde sua fundação em 1946, decidiu fornecer algum tipo de pacote de remuneração baseado em ações para a equipe executiva que ajudou a orquestrar Essa reviravolta. Isso não foi surpreendente considerando que, desde a reviravolta em 1995, as vendas da empresa e margens brutas têm aumentado constantemente, recentemente trazendo a empresa de volta à rentabilidade. Embora os esforços iniciais para trabalhar com a recessão provocada pela recessão econômica do início da década de 1990 não tenham tido êxito, a empresa, liderada por sua equipe executiva principal, eventualmente reduziu e recentrou seus produtos e marketing. Agora, no futuro, o plano estratégico da empresa apela ao desenvolvimento contínuo de marcas altamente visíveis, ao foco nas linhas de produtos mais rentáveis ​​e à consideração de aquisições estratégicas. À medida que a saúde fiscal da empresa melhorou, reconhecer as contribuições e lealdade de vários membros-chave da equipe de gestão nas operações, merchandising e vendas tornou-se de suma importância. Estes indivíduos tinham permanecido com a empresa através de seu período mais tênue e ajudou a efeito a reviravolta. Com a reviravolta completa, o CEO eo vice-presidente de vendas, os dois proprietários da empresa, queriam recompensar esses executivos por sua lealdade e trabalho duro. A longo prazo, os proprietários queriam garantir que a empresa seria capaz de manter esses executivos, ao mesmo tempo, ter também alguma forma de compartilhar o esperado crescimento futuro e rentabilidade da empresa com eles. A questão da equidade de ambos os lados da cerca Fazendo a decisão sobre se a oferecer equidade dependerá muito de circunstâncias empresariais específicos de uma empresa. No entanto, as empresas não devem esquecer algumas outras considerações importantes quando se pesa os prós e contras de fornecer uma participação acionária no negócio. O ponto de vista dos proprietários. Em uma empresa familiar, por exemplo, a prestação de compensação baseada em ações levanta uma série de questões financeiras e emocionais para os proprietários. Ao longo da vida da empresa, os proprietários muitas vezes fazem grandes sacrifícios pessoais e financeiros para manter a empresa à tona e crescendo, em muitos casos indo tão longe como a promessa de bens pessoais para obter financiamento. Claro, os proprietários da empresa também colocar-se com as inevitáveis ​​longas horas, extensas viagens, estresse e outros compromissos de executar um negócio. Considerando tudo isso, não é surpreendente que muitos proprietários não são completamente confortáveis ​​dando um pedaço do negócio, mesmo se é a uma equipe executiva merecedor. De uma perspectiva mais prática, a propriedade de ações causa preocupações justificáveis ​​sobre a partilha de informações financeiras detalhadas com executivos que não fazem parte da família ou propriedade principal. O Ângulo Executivo. Mesmo os executivos que recebem uma participação acionária não o fazem sem escrúpulos. Em primeiro lugar, a propriedade de ações muitas vezes exige que os executivos usem seus próprios ativos para comprar o capital próprio. De fato, os incentivos baseados em ações podem não ser atrativos para muitos executivos que pensam que têm o suficiente em risco sem adicionar participação acionária em uma empresa privada com apenas alguns proprietários. É provável que os executivos também se preocupem com a forma como o patrimônio deve ser avaliado, os riscos futuros de propriedade e o potencial para vender seu capital no futuro, ou seja, colocar o estoque de volta para a empresa em alguma data posterior. Devido a todas estas questões, os executivos são susceptíveis de nome dinheiro, e muito dela, como sua forma preferida de compensação. Infelizmente, as empresas privadas de menor porte acham que o caixa é geralmente apertado, particularmente se essas empresas caem na escala mais baixa de capitalização de mercado (o estoque comum em circulação multiplicado pelo preço de mercado das ações) usado para classificar empresas de capital aberto. As pequenas empresas costumam gerenciar o fluxo de caixa firmemente, especialmente se forem alavancadas com dívidas de alto rendimento. Para trabalhar com essas questões antes de oferecer compensação baseada em ações, é importante que os executivos e os proprietários se informem sobre vários incentivos baseados em ações e de igualdade e como eles funcionam. Desta forma, ambas as partes podem acabar com um plano que atenda a todas as suas necessidades. Os proprietários sentiram também que era hora que a companhia recompensou estes executivos não somente para suas contribuições à companhia mas também para seus sacrifícios em aceitar a compensação modesta quando a companhia lutar de volta à rentabilidade. Não só estes executivos base pagam relativamente baixo, mas o pacote de benefícios da empresa não foi tão generoso como é normalmente encontrado em grandes empresas que são de propriedade pública. Por exemplo, a empresa não forneceu um plano de acumulação de capital de longo prazo ou plano de pensão diferente de um plano 401 (k) que não fornecia uma correspondência de empresa. Equilibrando a Empresa e as Necessidades Executivas Ficou claro para os proprietários que os planos de compensação e benefícios existentes eram inadequados para recompensar os executivos no nível desejado. No entanto, com a empresa ainda com correias de dinheiro, apesar da reviravolta, os proprietários não estavam interessados ​​em aumentar o salário base dramaticamente ou implementar generosos programas de incentivo de curto prazo em dinheiro. Em vez disso, os proprietários começaram a considerar como fornecer aos executivos alguma forma de participação acionária que estaria vinculada ao desempenho financeiro futuro da empresa. A única questão que restava era se os executivos estavam sujeitos a tal acordo de compensação. Felizmente, neste caso, os executivos acreditavam que as perspectivas de crescimento futuro da empresa eram boas e que ele poderia se tornar um atrativo. "(Veja a barra lateral na página anterior para mais informações sobre os proprietários e executivos opiniões sobre compensação baseada em capital em uma empresa privada) No futuro. Mesmo que os executivos estavam pressionando os proprietários para mais compensação em dinheiro, eles também estavam interessados ​​em obter um percentual de propriedade. A empresa passou recentemente por um exercício de avaliação na tentativa de obter financiamento adicional, cujos resultados compartilhou com a equipe executiva. Como a avaliação foi baseada em uma análise de terceiros, os executivos estavam confiantes na metodologia de avaliação e no valor estimado da empresa. Projetando o plano Assured do interesse dos executivos na compensação baseada em equidade, os proprietários decidiram que concederiam a cada um dos três executivos uma outright grant de estoque restrito equivalente a 5 por cento do patrimônio da empresa por executivo. A disposição de restrição simplesmente exigia que os executivos permanecessem empregados pela empresa por cinco anos contínuos de serviço a partir da data da concessão. Cada executivo também recebeu opções para comprar ações adicionais de ações da empresa com base na obtenção de metas financeiras específicas, com potencial de participação total de cada executivo limitado a 8% do capital da empresa. Uma vez que alcançaram essa tampa, os executivos receberiam todos os prêmios de incentivo de longo prazo em dinheiro. O próximo passo foi projetar as especificidades do plano. Em geral, o plano seria baseado em um plano estratégico de cinco anos desenvolvido pelos proprietários e executivos. O plano detalha objetivos específicos para a receita da empresa, lucro antes de juros e impostos (EBIT) e rentabilidade. Com base no plano, quanto mais cedo a empresa atingisse seus objetivos de EBIT, mais cedo cada executivo teria direito a uma porcentagem do EBIT gerado. Os executivos poderiam então optar por receber o pagamento em dinheiro ou ações equivalentes adicionais de ações da empresa com base na avaliação naquele momento. A empresa também implementou um programa de incentivo de curto prazo pelo qual cada executivo seria recompensado pela realização de metas específicas voltadas para melhorar a eficiência operacional, aumentar as vendas brutas e a participação de mercado-alvo, melhorar a margem bruta através de etapas de economia de custos e assim por diante. Os objetivos de premiação de incentivo de curto prazo atingiram em média 15 a 25% do salário anual, dependendo de cada função funcional dos executivos. Por exemplo, a empresa forneceu o chefe de vendas de brindes com o mais alto alvo de incentivo de curto prazo em dinheiro na esperança de simular um arranjo de incentivo de vendas. Enquanto os prêmios foram determinados em uma base de ano fiscal anual, o cronograma de pagamento real dos incentivos, se houver, correlacionado com a dinâmica do fluxo de caixa da empresa. Essa abordagem ajudou a evitar qualquer pressão adicional sobre os fluxos de capital de curto prazo quando a empresa mais precisava de caixa. E, finalmente, para garantir uma compensação adequada no curto prazo, a empresa revisou cada salário base de executivos contra os dados atuais do mercado e proporcionou aumentos modestos para compensar o déficit identificado. EXEMPLO 1 Fazendo a escolha A seguir, um resumo das circunstâncias que envolvem as escolhas de ambas as empresas com relação à remuneração baseada em ações. Concluiu com êxito uma reviravolta, mas ainda está presa por dinheiro. Principais preocupações: retenção de executivos e recompensa por lealdade e desempenho futuro Os parceiros estão cientes de até que ponto o sucesso contínuo da empresa depende de seus três principais executivos não-parceiros. No entanto, os parceiros não podem concordar se oferecer equidade é a melhor maneira de fornecer um meio de reter e motivar esses executivos. Fundamentação para a decisão da compensação Os proprietários reconheceram a importância destes executivos ao crescimento e ao sucesso continuados da companhia e estavam preocupados sobre perdê-los às companhias grandes melhor-pagando. Os parceiros alcançam um compromisso e projetam um plano de incentivo de longo prazo baseado em caixa que reflete o pagamento sob um plano baseado em ações. Plano de remuneração de executivos resultante Concessão definitiva de ações restritas igual a 5 do capital da empresa por executivo níveis de propriedade de ações globais limitados em 8 por executivo. Incentivos baseados na obtenção de metas EBIT pagáveis ​​em ações da empresa ou em caixa. Incentivo de curto prazo baseado na realização de objetivos específicos de operação e vendas: meta fixada em 15 a 25 do salário-base. Níveis salariais ajustados para refletir o mercado. Um plano de incentivo de curto prazo baseado em dinheiro que concede até 25 do salário base se a empresa atinge marcos operacionais específicos. Um plano de unidade de desempenho vincula a remuneração a metas de longo prazo. O prêmio alvo é um pagamento em dinheiro de 50 a 100 do salário base se a empresa atinge ou excede certos marcos de receitas. COMPANHIA B: DESENVOLVENDO A COMPENSAÇÃO EFICAZ DE EQUIDADE-LIKE Naturalmente, nem todas as empresas de capital fechado decidem fornecer participação acionária para executivos não-proprietários. Um fabricante de ingredientes alimentares de 40 anos de idade era conhecido e bem estabelecido em sua indústria e contava fortemente com a contribuição de três executivos não proprietários que estavam envolvidos em vendas, fabricação e distribuição. Na verdade, os três principais proprietários ou parceiros em um Estrutura de corporação subcapítulo S vistos estes executivos como críticos para o crescimento contínuo da empresa e rentabilidade. No entanto, os três proprietários não concordaram como esse fato deve afetar os executivos acordo de compensação. O presidente da empresa, que é um dos proprietários, queria fornecer alguma forma de participação de capital para os três principais executivos. No entanto, os outros dois proprietários se opuseram a fornecer propriedade direta por medo de diluir a propriedade. Encontrar um equilíbrio Para chegar a um compromisso, todos os três proprietários concordaram com um plano que proporcionaria a cada executivo com um significativo prémio em dinheiro a curto prazo de 25 do salário base se atingissem marcos operacionais específicos. Os executivos também receberiam pagamentos em dinheiro sob um plano de incentivo adicional de longo prazo. Em geral, esta pan representou uma partida significativa da prática anterior da empresa. Por um lado, o novo plano oferece um aumento significativo na oportunidade de compensação de caixa de curto prazo, que se baseia em medidas claras de desempenho que os executivos podem entender e impactar. No passado, a empresa oferecia incentivos modestos a curto prazo, baseados no critério dos parceiros. Para satisfazer o desejo dos presidentes de vincular alguma parcela da remuneração dos executivos com os resultados de longo prazo da empresa, a empresa também adotou um plano de unidade baseado no desempenho. Decidir quais as medidas a utilizar para valorizar as unidades era uma questão relativamente simples, uma vez que os parceiros e os principais executivos tinham trabalhado em conjunto para desenvolver o plano quinquenal da empresa. Cada executivo estava familiarizado com os objetivos e desafios enfrentados pela empresa. Eventualmente, tanto os proprietários como os executivos concordaram que a medida-chave para o plano de unidades de desempenho seria o crescimento da receita. Agora, o Plano de Unidade de Desempenho Trabalha No âmbito do plano de unidade de desempenho, cada executivo foi premiado com unidades de desempenho que seriam valorizadas ao longo de um período acumulado de três anos. O prêmio direcionado deveria ser um pagamento em dinheiro equivalente a aproximadamente 50% do salário base quando a empresa atingisse cada um dos marcos de receita desejados. O valor das unidades poderia ser tanto quanto 100 por cento do salário base se as metas de receita foram excedidas. As unidades de desempenho foram premiadas anualmente por um ciclo de três anos sucessivos. Como os ciclos se sobrepuseram, a avaliação unitária foi a soma de um terço de cada um dos valores unitários de três anos no quarto e nos anos seguintes. A companhia aumentou seus alvos de incentivo de curto prazo durante os dois primeiros anos do plano de unidade de desempenho porque o plano de unidade de desempenho não faria um pagamento até o terceiro ano. Usando dinheiro em um plano de unidade de desempenho para simular um plano de capital próprio, os proprietários foram capazes de fornecer recompensas potencialmente significativas com base no desempenho sem diluir a propriedade na empresa. Por sua vez, os executivos agora tinham um programa de compensação com um componente de longo prazo que estava vinculado diretamente às perspectivas de crescimento da empresa a longo prazo. FAZER A ESCOLHA Seja para fornecer executivos com alguma forma de compensação baseada em ações é uma das decisões mais importantes que uma empresa privada pode fazer. Afinal, o resultado dessas deliberações tem implicações tremendas tanto para os atuais proprietários quanto para os executivos. Dadas as circunstâncias de negócios direito, a vontade dos proprietários para compartilhar a posse de capital, e os executivos desejam participar na propriedade de ações, planos baseados em capital podem fazer sentido. Mesmo que uma empresa opte por não fornecer capital, ainda tem uma série de opções disponíveis quando se olha para formas inovadoras de recompensa executivos. Em situações nas quais os planos de incentivos baseados em ações não são sempre a melhor solução para o projeto de remuneração dos executivos, as empresas ainda podem desenvolver planos efetivos baseados em caixa que simulam a propriedade de ações como um bom substituto para o estoque. Em ambos os casos, as empresas precisam lembrar que seu objetivo deve ser o de oferecer uma oportunidade de compensação de longo prazo para o executivo não proprietário em empresas de capital fechado como para suas contrapartes em empresas públicas. THOMAS J. HACKETT e DONALD G. McDERMOTT são parceiros da D. G. McDermott Associates, LLC, uma empresa de consultoria em recursos humanos e compensação com sede em Red Bank, New Jersey. Ambos os autores têm servido na faculdade da WorldatWork e têm extensa experiência corporativa e de consultoria no campo do design de compensação. (ESOP) Uma breve explicação de uma definição de Plano de Opção de Compra de Ações para Empregados (ESOP) A definição de private equity para um Plano de Opção de Compra de Ações para Empregados (ESOP) ) Está atualmente em produção, atualizaremos essa página assim que a definição for concluída. Entretanto, temos um glossário abrangente de termos de private equity. Vídeo explicações e definições. Enquanto isso, se você quiser saber mais sobre private equity e venture capital, faça o download do nosso livro de private equity gratuito. Você sabia que através PrivateEquity oferecemos: tags: Empregado Plano de Opção de Compra de Ações (ESOP) private equity, o que é Employee Plano de Opção de Compra de Ações (ESOP). 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